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全球性经济危机挫伤大型医药合同研究组织
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全球性经济危机对大型制药公司没有造成重要伤害，然而对那些依靠大型制药公司为生的大型合同研究组织（CRO）来说，却是沉重的打击。 难熬的寒冬 Pharmanet发展集团（PDGI）成为第一家扛不过经济危机的大型CRO机构，该公司在去年底发出公告，宣布将可能被迫出售公司。据了解，Pharmanet在全球有41家分支机构和2500名雇员，可以提供临床研究前期和后期咨询、一期临床研究、生物分析和临床二期、三期和四期等各种药物外包研究服务，但绝大多数业务集中在后期临床研究，在临床研究外包领域是公认的领军企业之一。正是如此，也导致它成为受害最重的大型CRO公司。 经济寒冬中，大型制药公司尽管由于医药行业的稳定性和自己拥有的大量现金，可以维持公司的正常运转，甚至利润有所增长，但是为了安全地渡过危机，也开始通过各种手段（如削减人员、关闭工厂等）来降低公司的支出。研发费用的投入虽然不是消减支出的主要目标，但是为了以更低的成本来开发新药物，提高研发效率，也开始改变研发模式，大量的后期研究合同（二期、三期和四期）被推迟或取消。 新药后期研究合同数额巨大，往往高达数亿美金，而且利润丰厚，一直是大型CRO机构的核心业务。PDGI业绩的下滑非常明显，2008年第三季度公司的收入从2007的1.24亿美金掉到了1.09亿美金，利润从679万美金掉到了155万美金；更要命的是公司股票价格，从最高时候的40美元直接跌到1.25美元。后期临床研究合同的大量取消和延迟正是造成业绩下滑如此悲惨的主要原因，公司的前期生物研究和前期临床研究的业务还有所增长，但是增长速度也开始放缓。由于PDGI只是在最近几年才开始投资于其他早期研发业务，后期业务在公司业务的比例是几家大型CRO公司中最大的，所以，它的损伤也是最重的。 MDS药物服务公司的收入和利润也在下滑，但是情况要比PDGI好一些，2008年第四季度收入预计下滑9%，为1.12亿美金，原因也主要是后期临床研究（II至IV期）业务下滑了18%，只有4700万美金；而前期药物研究和临床研究的情况要好一些，只下降了2%，大概有6500万美金。四季度公司的利润大概有800万美金，比2007年要好一些，主要由于公司大规模裁员，150个人失去了工作，降低了支出。MDS药物服务公司的母公司MDS由于药物服务公司的拖累，股价也在下滑，很多股东要求出售药物服务部门，将业务集中在分析设备和分子成像方面。全球最大的CRO昆泰（qunitiles）公司为了减少支出，渡过难关，也被迫进行裁员，并波及到了亚洲市场，多个业务部门被撤销。 为什么取消合同？ 大型制药公司都在为渡过经济危机削减支出，但是斧子并没有砍到研发投入上，更多的是集中在生产和销售领域。2002年到2007年，据美国药品生产和研发协会的数据，北美大型制药公司的研发投入每年都至少有5%的增长，2007年创纪录的达到588亿美金，而根据安永的报告，2008年各大公司在研发方面的投入也并没有明显减少。研发投入没有减少，却为什么会大量取消合同，是因为公司自己去操作临床试验，不再委托给CRO公司吗？这是不可能的！自己操作造成的浪费更大。 在新药缺乏的年代，缩减研发支出只会导致公司的前途更加黯淡，更加难以抵挡经济危机的打击。各大制药公司的CEO不能去冒这个险，但是新药缺乏也是一个多年存在的问题，各大制药公司必须有一个新的解决方案，在不增加支出的情况下增加新药的产生量，更改研发模式成为必然。大量后期合同的取消就是这种研发模式改变的结果。 研发模式改变的关键就是缩减研发的领域，将资金集中在几个核心领域，如辉瑞——全球目前最大的制药公司，研发领域现在只有三个：癌症、阿尔茨海默氏症和疼痛管理。这样原来很多其他领域的新药开发如果要进入后期临床阶段，必然会审核得更加严格，即使进入临床阶段的药物也要重新评估，于是很多后期合同被取消和延迟。这才是大型CRO倒霉的原因。 缩减领域之后，原有的研发人员也必然有些多余，辉瑞公司上月9号宣布裁减全球研发人员，裁员比例达到8～9%，大约有800名研发员工在新年之时失去了工作。这是辉瑞从2006年开始裁员以来，首次大规模裁减研发人员，过去集中在生产和销售领域。这也标志着大型制药公司研发模式的改变的真正启动。 领域也缩了，员工也少了，当然通过集中研究可以提高这几个领域的产出，但是总体来说新药必然会减少，这对缺乏新药的制药公司可不是个好消息。当然，研发模式的改变也不是就这一招，还有第二招。 集中领域后，必然会剩下很多研发资金，这些资金也是需要花出去的，有投入才有产出，研发方面的合作、外包和并购的投入增加是研发模式改变的第二步。 最近大型制药公司对许多缺乏资金的生物技术公司的并购就是这种模式的体现，葛兰素、辉瑞、罗氏和施贵宝最近都有很多大手笔。合作协议最近也有很多，如Archemix与葛兰素签订了一份价值14亿美金的合作开发抗炎症药物的协议，Map和阿斯利康签了9亿美金的协议合作开发nebulised budesonide，阿斯利康还和 Biocompatibles International签了3.27亿美元合作协议开发糖尿病药物 GLP-1类似物。这些合作可以利益共享，风险共担，降低大型制药公司的研发投入风险。 外包研发的投入并没有减少，在整个研发投入中的比例还增加了，外包可以使用更加专业的方式来开发药物，有利于提高开发的效率。但是投降后期临床的资金会更加谨慎，因为FDA对新药开发的安全性的要求也不断提高，很多新药被迫召回，大型制药公司在药品进入临床研究后发现不对也会很快撤出。这对以后期研发合同为主要业务的大型CRO来说不是一个好消息。 转型机会 其实大型CRO也意识到了这一个问题，也在逐步适应。如PDGI在几年前也开始进入前期临床研究和早期药物开发领域，降低公司对后期研发合同的依赖，但是转型也需要时间，它的行动有点晚了。 但是这种研发模式的转型也给大型CRO公司带来一些机会，主要是大型制药公司领域集中后，不在范围内的领域的研发资产会低价抛售，如PPD购买了默克的疫苗测试实验室，包括所有的设备，并接收了80名默克的研发人员，当然这个实验室仍然会对默克的疫苗领域开发提供为期五年的支持。购买这个实验室有助于提高PPD的疫苗和其他生物制品测试、分析能力，增加公司的前期业务。同时PPD还和默克加强了中心实验室的服务。Lilly也将它的部分毒理和前期药物研究实验室5000万卖给了Convance，保证是10年给Convance提供16亿美金的研究合同，Convance的研发能力增强同时还得到一个“超级”大合同，多好的事情，在困难面前也不都是坏事。 研发外包的趋势是肯定的，2007年的数据是制药业整体研发投入的34%用于外包，这是从2002年22%发展起来的，将来的比例会更大。目前在CRO公司面前的困难只是暂时的，熬过去了，就是春天来临了。（生物谷Bioon.com） |
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