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[交流]
部分管理思维
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1、转载发布一些管理理论，希望对药学人员有所帮助，进行一下思维的借鉴。 2、有兴趣的朋友可以复制、粘贴。 3、请浏览者发表评论或回复。 4、很多知识在药学版受益，我还将在此整理发布一些管理理论。  为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的会议和其他类型的面对面交谈。 权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。管理当局只有在它进行工作时才有职权(Authority)，而并没有什么所谓的“权力”(Power)。 防止假期打乱工作步调，管理者必须要有未雨绸缪的意识，例如尽量不要将重要和繁忙的工作安排在假期前后。假日是调整身心和工作节奏的好机会，利用得好，完全可以成为公司前进中的加油站。 我们对工作有爱也有恨。这种或爱或恨的感受，让你觉得该换门庭了。其实，你真正需要变的是你与工作的关系，Sights & Insights通讯如此指出道。它的建议是，注重自己的技能，力求改进所做的工作。不要日复一日地机械工作，发挥你的创造性，让周围的一切变得轻松些。 人们总是津津乐道于比尔盖茨的辍学从商，殊不知微软成就今天的霸业，更离不开人才的推动。比尔退学之后，做的第一项工作就是寻找富有创造性思维的优秀人才，他看中人的思维能力，认为这才是高科技公司唯一的宝贵财富。而我们的创业者，除了对技术或模式的追捧，对“人”下了多大的功夫呢？ 联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。据说在联想被罚过站的人不计其数，柳传志自己也被罚过三次。有人问，既如此这个制度还有效吗?柳传志的回答非常肯定：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。 员工疲劳过度会使业务受到影响，所以你最好留心员工劳累过度的早期警告信号。典型症状是：冷漠、无精打采、急躁易怒、错误频出、经常拖拖拉拉、缺勤。有这样一位员工就会带来不小的代价。解决方法是：督促员工检查自己是否费尽心思应付压力、如何应付；鼓励他们必要时学会说不；最后，记住奖励员工。 兵无常势，水无常形，依势变化，因势利导才能取胜。企业随时都有棘手的难题，顷刻风云变幻，瞬间峰回路转，而善于把握各种因素，于微妙之中推波助澜，犹如水流随地形灵活变化，作战不拘常法，这就是企业战略。 你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你"管"的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。 "有空间，就有可能。"在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。 做企业，就要在同业中表现优异和拥有强大的核心竞争力，同时也要记得：第一，设法打破原有的游戏规则，确立对自己有利的新规则，使自己处于绝对领先的地位；第二，要最大限度的发挥团队作用，集中一切可利用的资源实现优势互补，发展自己的核心能力。 沟通不良几乎是每个企业都会遇到的问题。企业的机构越复杂，其沟通就越困难，往往基层的许多建设性意见尚未反馈至高层决策者，便已被层层扼杀；而高层决策的传达，也常常无法以原貌展现在各级员工之前。因此，高质量的沟通首先要减少沟通的层级，其次就是要以平等的心态待人。 科学家们做过一个实验，测试一系列提高业绩的策略。投飞镖的人试尽了无数办法，以图投中靶心。结果显示，最好的方法是：自言自语，用说话来激励自己。自言自语能够引发最高层次的“颠峰状态”，即那种在脑力或者体力工作时几乎挥洒自如的感觉。 鼓励员工合情合理地发牢骚有助于提高成效。当你鼓励员工说出不满的时候，将产生两个很重要的结果。第一，公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。第二，能够向员工表明，公司不仅愿意倾听员工的心声，而且还会在必要时采取措施。这样做有助于巩固公司和员工的关系。 面对许多行业愈演愈烈的价格战，企业怎么办？美国Entrepreneur杂志指出，顾客最终需要的是价值，而不是最廉价的产品和服务。该杂志认为通过向顾客问适当的问题，就可以了解顾客的真正需求。坚持以合理的价格提供顾客所需要的价值，你就可以从众多的竞争对手中脱颖而出，而不会淹没在价格战的硝烟中。 做企业，固然要盯住竞争对手，但更为重要的是应时时审视企业自身的经营理念是否到位，战略技术是否失衡，财务是否安全。只有内功修好了，才能持久成功。而那种企图通过透支信用，一战成王的江湖思维，只能是饮鸩止渴，自毁家园。 “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”（IBM总裁Gerstner先生） 在工业经济时代，土地、资本和劳动力是企业财富的最重要来源，企业战略是竞争导向型，主要特征是模仿竞争对手行为并作出反应以取得优势；而在知识经济时代，人力资本、知识储备、技能、信息共享与创意以及创造性地应用这些资源所获得的能力是企业创造财富的最重要源泉。 企业内部竞争屡见不鲜，怎样使员工间竞争转化为生产力呢？(1)明确分工和职责范围，说明公司对每个员工的不同期望。(2)创立如实反映员工个人能力的隶属关系。这样，员工就会心服口服地执行上级的指令。(3)认清谁是员工必须共同面对的"敌人"。这可能是公司的竞争对手，也可能是存在的问题。 曾几何时，人们津津乐道于利润。可当不少企业帐面利润依然醒目，却不得不倒闭时，人们方领悟到：就像人时刻离不开血脉一样，企业经营真正离不开的其实时现金流。 作为领导者，要学会摆脱旧日的困境，轻装前进。正像杜拉克大师提出的：“管理者高效工作的原则是摆脱不具有生产力的过去。” 有句名言可作借鉴：“昨天是作废的支票，明天是没到期的支票，只有今天是随时可用的现金！” 一个企业不可能满足所有人的所有需求，而只能满足部分人的部分需求，并针对目标客户的特点开发优质的产品，提供周到的服务，才是最有效的营销策略。美国人约翰逊专门针对黑人开发化妆品，他的产品历经数年畅销全球，中国市场上的“黑人牙膏”就是该公司的产品。正如古语所说：世上有若水三千，我只取一瓢饮。 员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？ 不管你认为多了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在幕后。多数经营计划只考虑了现有对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内发展壮大成为市场领袖。所以，你要关心的不是现有的威胁，而是能不能预见到幕后的对手。 古人云：“有容乃大”。一个领导只有容纳并鼓励那些在品格能力上强于自己的人，才能达到更高的境界。而领导一定要强于下属的，一是心胸，二是驭人之功（而非专业）。 鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。 “能者多劳”的本质其实是懒人对能人的剥削。合格的管理者必须能够将所管理员工的本职范畴、岗位责任及考核标准界定清楚并明确执行。 俗话说：“当局者迷”，很多曾不可一世的王者、霸王都把自己看成是不可战胜的。如楚庄王“目不见睫”欲在楚国在秦晋交战之后国力虚弱的时候攻打越国。很多成功的企业家在他们目空一切时，也就是他们走向失败的开始。 大多数公司不清楚如何收集、利用商业情报。而在一个公司所需的情报中，有 70% 到 90% 是员工在与供应商或顾客打交道时能够收集到的。Industry Week 杂志建议，任命专人负责商业情报的收集与处理，并且培训员工，让他们知道什么是商业情报，如何收集、利用情报。 伟大的领导者靠的不是勇气和智慧，而是沉着的仪态。沉着的仪态能使你控制大局。虽然我们称一些人是天生的领导者，但领导者的仪态是一种需要后天开发的素质。谁都可以一点点造就。培养仪态的方式就是要打倒破坏沉着仪态的敌人：紧张、愤怒以及不假思索的信口胡说。 在市场经济中，人生就是不断购买别人的时间，和不断销售自己的时间的过程。人的一生，从量上唯一均等的就是时间；而从质上最不均等的也是时间。人生是在销售自己时间的过程中，使自己不断获得增值。 在被问及英特尔到什么时候结束了创业的痛楚时，安德鲁笑着说：“现在还没有结束呢。”中国自古就有“打江山难，守江山更难”的说法。我们太容易被成就后的愉悦所动摇，太容易被认可后的骄傲所迷惑。顶级公司的成功秘诀是从不懈怠，同样，成功人士也从不降低对自己的要求。 要削减开支，首先应着眼于大笔开支，而不是小笔费用。例如，与其仔细审查出差费用报告，还不如大刀阔斧地取消几次毫无必要的出差。一分一厘地算计会挫伤员工的士气，对生产率产生不良影响。发展到这个地步，你省下再多钱也补偿不了以上损失。 〓我们曾经将资本家的精打细算与吸血鬼联系在一起。等到我们自己走进市场经济时，企业成本管理才真正从“节约闹革命”的口号变成了紧紧攥在手里反复掂量的东西。洛克菲勒、李嘉诚都是以“小气”闻名，其实他们的理念是：公司的规模越大，越是要关注细节问题，如果在一个地方节约1分钱，就可能在全公司省出上千倍于这个数目的资金。 1996年，家乐福进军香港，到2000年，由于一直亏损，不得不关闭所有分店，黯然离去。它的失败是多种原因造成的，但归根结底是对香港市场的特点以及港人经营和行事的方式没有透彻的理解。世界上没有放之四海而皆准的商业模式，无论多么成功的企业，在进入一个新市场时，都要根据该市场地理的、人文的、商业的特点来修正自己的经营策略 传奇富豪、被各国元首接见最多的企业家——哈默从不肯承认自己是亿万富翁，因为他从24岁开始就不知道自己有多少钱，他只知道搞事业，不成功不罢休。当有人问他成功的奥秘时，他指着办公室墙上林肯的名言：“如果要看攻击我的言论，我将一事无成。我只要朝目标干下去，攻击我的话最终将一钱不值。” 越是创业期，琐事越多，越是容易深陷其中而不能进行理性思考和深入总结。而松下兴之助是绝无仅有的靠一个人把夫妻店经营成世界50家最大跨国公司之一的日本人，他在企业初创阶段，就能做到对每件事都进行理性思考，进而明确提出今后的经营思想。对于善于思考总结者，其经历无论成败，都会使他在未来发挥数倍的效力，以最大的效率推进 空调企业奥克斯有一套“秃头理论”：少一根能否造成秃头——答曰不能；再少一根呢——答曰还是不能；这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已经成为秃头了。经营企业就象护理人的头发，如果不从一张白纸、一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，突变就会在人们不知不觉的渐变中发生。当你惊觉时，事务的性质恐怕早已走到了反面。 钓鱼时用的是鱼饵，不是我们喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。我们在与客户交谈沟通时，也应该时刻提醒自己，不是你想卖什么？而是他想买什么？不是你想说什么？而是他想听什么？只有“投其所好”，才能达到预期的目标。 企业战略经营的关键是市场的产品与服务的定位，就是先要看到市场的“缝隙”，而后适时挤进去，通过技术与管理创新的突破，扩大“缝隙”，占领市场。一般来说，寻找定位有三种方法：一是原有产品和服务的延伸；二是设法满足特定顾客群体的需要；三是利用不同通路和手段去接近顾客，满足顾客需要。 在生活和工作中，我们总是碰到一些令人头疼的事，然而我们经常做的只是发发牢骚，而不是“发现问题、分析问题、解决问题”。纵观成功人士的每一个经典案例，十之八九都是从发现问题开始的，区别就在于是抱怨，还是解决。 唐代的太宗和玄宗两位皇帝都深知臣子中顺从者众，而仗义直言的大臣难得，太宗重用魏征，玄宗重用韩休，然后有“贞观之治”、“开元盛世”。作为企业决策者和部门领导，也一定要重视吸取双向信息，即为自己树立反对面。美国总统罗斯福每次重大决策，都会找出反对者，并鼓励他们坚持己见，在深入辩论众求得正确的结论。 我们对工作有爱也有恨。这种或爱或恨的感受，让你觉得该换门庭了。其实，你真正需要变的是你与工作的关系，Sights & Insights通讯如此指出道。它的建议是，注重自己的技能，力求改进所做的工作。不要日复一日地机械工作，发挥你的创造性，让周围的一切变得轻松些。 供应链危机管理常常出现这种情况：降低了某项成本又会造成另一项成本的增加，这就是一种交换（trade-off）。唯成本论是有害的，你降低了库存，但碰巧遇上断货，就会让顾客失望，进而离你而去。所以降低库存必须和提高预测能力结合起来，否则就会增加风险。 |
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续管理思维3
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续管理思维3 1、金币满20分才能上传附件？ 2、你看、你粘、你顶。 3、谢谢嗷！  一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?” 清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。 经理人应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的批评，好使员工们在各自的岗位上学习或成长。 在学习新东西方面，Intel公司前总裁 Andrew Grove是一个很好的榜样。在Intel公司转向个人电脑业务时，Andrew Grove意识到他需要了解软件业。于是他放下架子，承认自己对软件业知之甚少，并花大量时间了解软件业。这等于他又回到了学校。 在老板不愿意向你授权的情况下，怎么办? Hardatwork.com网站的建议是：要接受老板的担心和猜疑。观察了解老板在授权给你方面最担心的是什么，在此基础上决定你该如何提供保证，以消除老板的担心。从小着手，逐渐使老板树立起对你的信心，老板最终将委你以重任。 作为上司拥有决策权和领导权，但是如果上司总想比下属高出一筹——比如下属拿出一份提案，上司就一定要拿出自己更好的，或把下属的想法改头换面据为己有——这会大大挫伤下属的积极性。每个人都会回避过于自负的人，过份自负只能让人体察到你内心深刻的自卑情绪。 上下班的途中很重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意记忆。这种“自动导航”式的思考特别珍贵，能让你以神奇的速度和创造力理顺工作和生活中的头绪。 高学历并不与高收入划等号。想要高薪必须有以下基本素质：良好的人际关系处理能力和交际能力；优秀的品质；刻苦的敬业精神；具有进取精神。 不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。况且每个公司都要求上级要不断培养人才，因此必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。 艰难时期如何鼓舞士气?有以下措施：1、对员工明说公司境况。2、理解员工对自身价值得到承认的期望，逆境下尤为如此。3、把意义不大的事从员工日常职责中去掉。人手短缺造成员工责任增多时，这点尤其重要。4、让员工参与制定计划，找出当前问题所在。即使有些建议不切实际，但出主意的过程会令他们一吐为快。 系统思考是一种"见树又见林的艺术"。要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。 “有空间，就有可能。”在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。 记住：组织中的每一个员工都不愿做任人摆布的木偶。员工不喜欢管理人员独自安排一切，他们也想参与制定计划，觉得这工作也有他们的份儿。没人甘心做木偶，任人随意摆弄。 一个合格的领导应鼓励下级提问题。如果无法给予满意的答复，就不要乱说一通，而应告诉下级，自己一定会帮助找出答案的。这样才能避免谣言四起，并让每个人都觉得自己是集体中的一名重要成员。 冲突会造成关系不和，破坏友谊。但冲突并非一无是处。据《Fast Company》杂志报导，冲突是培养创造力和创新的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们有所得益。作为企业领导，有勇气找出冲突、协调冲突，才能有勇气面对现实。正确面对冲突，在冲突中寻求机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。 铅笔的一头都有橡皮擦，即使董事长的铅笔也不例外。我们都可能犯错误，所以不要怕认错，因为我们无法做到百分百的正确。一个对了百分之六十，而乐意把另外百分之四十的错误改正过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点。 下属并不喜欢听上司讲自己过去的辉煌经历，因此你要杜绝自己总是说：“我过去……”每个人都有倾诉的愿望，但如果你反复讲自己过去如何了不起，那将丝毫唤不起下属的尊崇。相反，下属会产生反感，甚至会以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能。 你要相信：所有的下属都会希望你得到升迁，因为只有你升迁了，下属中的一个人才有可能上一个台阶。如果你想得到升迁，至少要注意以下几点：①不要逢人就讲升迁的打算；②要与自己的上司保持亲密关系；③表现坚定、积极、有活力；④不要造成无人能接替你的局面；⑤不要让人感觉你只能做一种工作。 在弹钢琴时，有时你必须踏弱音板。同样在公司里也不例外：任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的；强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起员工的士气。 管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。 组织由于明确了每个人的责任才生存下来，应张大眼睛防备将导致产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。 不对业务员的销售过程进行监督和控制，是企业普遍存在的一个管理漏洞，由此引发的问题会阻碍企业取得良好的业绩。譬如：无法控制业务员的行动，很难保证销售计划的实现；业务员的销售过程不透明，企业的经营风险会增大；业务员的工作效率低下，销售费用会增高；业务员的销售水平无法提高等。 在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激几乎等于零，而人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。 如果下属工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，通过严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。 一个能节约四分之三会议时间的办法：订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?” 卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，成为他所做的每一个决策的坚实基础。 永远不要低估每一个你遇见的人的影响力。今天相识的无足轻重或者毫无干系的人也许明天会成为你生意场关系网最重要的部分。在你进入这张关系网以后，你的知识和能力才有了用武之地。 让自己成为情报中枢。情报是权力的基础，“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。 以股票期权作激励减少了企业的现金支出，使激励成本在激励强度相同的情况下降低到最小。股票期权是一种非现金的激励方式，是建立在公司收益实现的基础上的未来的市场化收入预期。就是“公司请客，市场签单，自己买单。” 实施企业变革，企业领导的通常做法是改变人或换人。但改变游戏规则是企业变革的必要条件。不从根本上改变企业的游戏规则，即使大量培训或换上一些新人，也很难改变企业的传统和惯性。而传统和惯性则是阻碍企业变革的一个最大因素。只有有效地改变游戏规则，换人及培训学习才能真正地生效。 五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。 新加盟企业做经理人时，要细致了解老员工的职业生涯，并告诉你的员工，他们都很称职，你与他们合作很高兴。赢得他们的心，你就为自己的事业奠定了良好的开端。 在团队关系方面，高绩效团队充满了团队精神和骄傲；对冲突采取宽容的态度，重点放在冲突的解决方案上；冲突在团队里得到公认，并开诚布公地加以讨论；队员之间坦坦荡荡，友好相待；队员之间相互支持。 在团队目标方面，高绩效团队拥有一个有效的愿景宣言书；所有的队员都参与目标的设定，理解和同意团队的目标；团队目标既有挑战性，又切实可行。而低绩效团队则刚好相反。 在角色和责任方面，高绩效团队清楚地界定每个队员的角色，角色之间没有重复的地方；所有的队员都理解和支持全部的角色界定，并为具体的工作任务界定清晰的责任；团队领导和队员交往密切，有效沟通，随时准备互相帮助。 〓在标准和流程方面，高绩效团队往往以协商方式做决策；会议讲究效率并以工作任务为导向；工作重点在于解决问题而不是追求过错；所有的队员都参加会议和讨论，会议纪要很快就发放给队员；队员们都善于倾听；每个人的绩效都能经常得到反馈；团队中信息充分流通；任务期限、项目里程碑都得到明确的制定，并得到每个队员的同意。 信息 如果您想影响公众的看法，怎样做更好？是提供统计数据、民意测验结果之类的资料，还是借助一些描述个人体会的实例？研究表明，实例更能影响读者对问题的看法，而资料性的说明则几乎不起什么作用。 一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行。只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。” 如何才能知道一个企业具有精明强干的领导？Smart Business Site提供了一种观察方式:1.企业员工感到工作富有意义，觉得自己在尽一份力。2.错误被看做是学习的机会。3.有群体感、团结精神和团队协作。4.工作令人激动、富挑战性和乐趣。如果一个企业具有上述特点，领导如何不言自明。 要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。要禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。 让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。” 〓任何人都希望能够得到别人的肯定，如果你经常的忽略下属的成就，那么他们会认为他一直做的都是没有价值的事情。同时，主管若认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献，那么下属就会认为每件事情都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件事情都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。 信 在这个世界上，有许多事情是难以预料的。我们不能控制际遇，却可以掌握自己；我们无法预知未来，却可以把握现在；我们不知道生命到底有多长，却可以安排当下的生活；我们左右不了变化无常的天气，却可以调整自己的心情。只要活着，就有希望，只要每天给自己一个希望，人生就不会失色。 国外上市企业年报中最受关注的不是其财务报表，而是人力资本状况。在安然事件发生后，投资者越发感到，财务报表是表面的东西，是企业以前的经营状况，并且有可能造假而影响判断。而对企业未来产生最大影响的是人力资本。企业的人才结构、组织凝聚力与吸引力、领导者素质等人力因素往往成为企业兴衰成败的关键。 保持工作兴趣：暂时逃离你喜欢的工作，一天或一个星期，注意，不要太长，这能让你尝试工作距离，有一种新鲜感，也许新的灵感即将降临；保持你的生活激情，有助于你保持工作兴趣；找寻工作同行的成功范例，以自我激励。 随着企业规模大了以后，事情越来越多，那就必须要授权。如果我们不放心、不信任下属，那我们管理层自己也永远无法提高。 健康发展的公司需要目光远大的领导。他能确定发展目标，有效分配职权，培养企业人才。相反，处于危机时期的公司需要能集中精力实现短期目标的领导。他会注意细节，大胆起用新人，敢于痛下决心改变公司方向。因此，招聘管理者时不能只看过去的成绩，一定要考虑候选人的经验是否符合公司当前的需要。 家庭第一, 你的家庭不仅是你生活中的至要，可能也是你经济成功和幸福美满的惟一保障。研究表明，拥有坚固家庭关系的人们，比那些没有这种家庭支持的人赚钱更多、生活更幸福、健康。很多人更看重事业、金钱和享乐，而把家庭放在其后。具有讽刺意味的是，如果我们把家庭放在首位，其余一切就会随之而来。 光教导别人，自己却不身体力行的经理，别人一定不会按他的指示做事。你在这方面做得如何？如果你倡导团队合作，你自己是否能和其他人通力合作？如果你要求员工敢于冒险，你的所做所为是否表现了这一精神？如果你提倡活到老学到老，你是否经常参加研讨会，在工作领域里保证自己能跟上时代步伐？ 在增强激励、表彰和奖励方面常犯的一个最大错误，就是以为有一样东西能够吸引或满足所有人。实际上，包括钱在内，没有任何一样东西能够激励和奖赏所有的人。增强激励、认可和奖励，是一件个性化的事情。因此，你需要了解每个员工他们喜欢什么，他们在职业生涯上的目标是什么，他们对自己每天的工作职责有什么期望。 一个小女孩趴在窗台上，看窗外的人正埋葬她心爱的小狗，不禁泪流满面，悲恸不已。她的外祖父见状，连忙引她到另一个窗口，让她欣赏他的玫瑰花园。果然小女孩的心情顿时明朗。老人托起外孙女的下巴说：“孩子，你开错了窗户。” 启示：打开失败旁边的窗户，也许你就看到了希望。 两个人组成团队参加谈判比一个人要好得多，这倒不是因为两个人能以多胜少。研究表明，谈判小组能提高交易的整体价值。团队能更准确地发现对方的利益所在，从而更好地促成"双赢"局面。团队也更能发现谈判双方的差异，从而做出权衡和妥协。 职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。 别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来很大裨益。 员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？ 当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。  |
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3楼2006-03-04 10:50:48
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1、有一点收获的话，请各位读者回复信息，也是对本人的一种支持。 2、想被支持是我的事，支不支持是你的事，这是一种逻辑。 3、我还会转载发布类似信息。 当你开始成功的时候，应该开始同更成功的人合作。就象台湾的各大企业，经常跟国外的厂商相互合作，彼此配合，共同学习，互相了解对方成功的秘诀和竞争的优势，互相分享未来的资讯；当你越来越成功的时候，就要开始找成功者来帮你工作。这是你获得更大成功的有效途径。 文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息 (利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。 对员工发出指令时，请务必遵守以下两条基本规则：1.抱着积极的态度。我们的大脑只接受正面信息，所以指导员工时要告诉他们你要他们做什么，而不是不要他们做什么。2.尽可能做到具体。如果只告诉他们：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想准备。否则，就具体指明哪一天完成。 当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。 衡量企业最主要的标准有三条：顾客满意度、员工满意度和现金流量。顾客满意度反映企业在市场中是否健康发展；员工满意度影响着生产率、自豪感、质量及创造力；现金流量则是企业赖以生存的血脉。多注意这些基本要素，不要衡量太多细节。以免一叶障目，看不清企业的总图景。  |
5楼2006-03-04 19:35:16
