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[交流]
部分管理思维
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1、转载发布一些管理理论，希望对药学人员有所帮助，进行一下思维的借鉴。 2、有兴趣的朋友可以复制、粘贴。 3、请浏览者发表评论或回复。 4、很多知识在药学版受益，我还将在此整理发布一些管理理论。  为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的会议和其他类型的面对面交谈。 权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。管理当局只有在它进行工作时才有职权(Authority)，而并没有什么所谓的“权力”(Power)。 防止假期打乱工作步调，管理者必须要有未雨绸缪的意识，例如尽量不要将重要和繁忙的工作安排在假期前后。假日是调整身心和工作节奏的好机会，利用得好，完全可以成为公司前进中的加油站。 我们对工作有爱也有恨。这种或爱或恨的感受，让你觉得该换门庭了。其实，你真正需要变的是你与工作的关系，Sights & Insights通讯如此指出道。它的建议是，注重自己的技能，力求改进所做的工作。不要日复一日地机械工作，发挥你的创造性，让周围的一切变得轻松些。 人们总是津津乐道于比尔盖茨的辍学从商，殊不知微软成就今天的霸业，更离不开人才的推动。比尔退学之后，做的第一项工作就是寻找富有创造性思维的优秀人才，他看中人的思维能力，认为这才是高科技公司唯一的宝贵财富。而我们的创业者，除了对技术或模式的追捧，对“人”下了多大的功夫呢？ 联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。据说在联想被罚过站的人不计其数，柳传志自己也被罚过三次。有人问，既如此这个制度还有效吗?柳传志的回答非常肯定：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。 员工疲劳过度会使业务受到影响，所以你最好留心员工劳累过度的早期警告信号。典型症状是：冷漠、无精打采、急躁易怒、错误频出、经常拖拖拉拉、缺勤。有这样一位员工就会带来不小的代价。解决方法是：督促员工检查自己是否费尽心思应付压力、如何应付；鼓励他们必要时学会说不；最后，记住奖励员工。 兵无常势，水无常形，依势变化，因势利导才能取胜。企业随时都有棘手的难题，顷刻风云变幻，瞬间峰回路转，而善于把握各种因素，于微妙之中推波助澜，犹如水流随地形灵活变化，作战不拘常法，这就是企业战略。 你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你"管"的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。 "有空间，就有可能。"在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。 做企业，就要在同业中表现优异和拥有强大的核心竞争力，同时也要记得：第一，设法打破原有的游戏规则，确立对自己有利的新规则，使自己处于绝对领先的地位；第二，要最大限度的发挥团队作用，集中一切可利用的资源实现优势互补，发展自己的核心能力。 沟通不良几乎是每个企业都会遇到的问题。企业的机构越复杂，其沟通就越困难，往往基层的许多建设性意见尚未反馈至高层决策者，便已被层层扼杀；而高层决策的传达，也常常无法以原貌展现在各级员工之前。因此，高质量的沟通首先要减少沟通的层级，其次就是要以平等的心态待人。 科学家们做过一个实验，测试一系列提高业绩的策略。投飞镖的人试尽了无数办法，以图投中靶心。结果显示，最好的方法是：自言自语，用说话来激励自己。自言自语能够引发最高层次的“颠峰状态”，即那种在脑力或者体力工作时几乎挥洒自如的感觉。 鼓励员工合情合理地发牢骚有助于提高成效。当你鼓励员工说出不满的时候，将产生两个很重要的结果。第一，公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。第二，能够向员工表明，公司不仅愿意倾听员工的心声，而且还会在必要时采取措施。这样做有助于巩固公司和员工的关系。 面对许多行业愈演愈烈的价格战，企业怎么办？美国Entrepreneur杂志指出，顾客最终需要的是价值，而不是最廉价的产品和服务。该杂志认为通过向顾客问适当的问题，就可以了解顾客的真正需求。坚持以合理的价格提供顾客所需要的价值，你就可以从众多的竞争对手中脱颖而出，而不会淹没在价格战的硝烟中。 做企业，固然要盯住竞争对手，但更为重要的是应时时审视企业自身的经营理念是否到位，战略技术是否失衡，财务是否安全。只有内功修好了，才能持久成功。而那种企图通过透支信用，一战成王的江湖思维，只能是饮鸩止渴，自毁家园。 “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”（IBM总裁Gerstner先生） 在工业经济时代，土地、资本和劳动力是企业财富的最重要来源，企业战略是竞争导向型，主要特征是模仿竞争对手行为并作出反应以取得优势；而在知识经济时代，人力资本、知识储备、技能、信息共享与创意以及创造性地应用这些资源所获得的能力是企业创造财富的最重要源泉。 企业内部竞争屡见不鲜，怎样使员工间竞争转化为生产力呢？(1)明确分工和职责范围，说明公司对每个员工的不同期望。(2)创立如实反映员工个人能力的隶属关系。这样，员工就会心服口服地执行上级的指令。(3)认清谁是员工必须共同面对的"敌人"。这可能是公司的竞争对手，也可能是存在的问题。 曾几何时，人们津津乐道于利润。可当不少企业帐面利润依然醒目，却不得不倒闭时，人们方领悟到：就像人时刻离不开血脉一样，企业经营真正离不开的其实时现金流。 作为领导者，要学会摆脱旧日的困境，轻装前进。正像杜拉克大师提出的：“管理者高效工作的原则是摆脱不具有生产力的过去。” 有句名言可作借鉴：“昨天是作废的支票，明天是没到期的支票，只有今天是随时可用的现金！” 一个企业不可能满足所有人的所有需求，而只能满足部分人的部分需求，并针对目标客户的特点开发优质的产品，提供周到的服务，才是最有效的营销策略。美国人约翰逊专门针对黑人开发化妆品，他的产品历经数年畅销全球，中国市场上的“黑人牙膏”就是该公司的产品。正如古语所说：世上有若水三千，我只取一瓢饮。 员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？ 不管你认为多了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在幕后。多数经营计划只考虑了现有对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内发展壮大成为市场领袖。所以，你要关心的不是现有的威胁，而是能不能预见到幕后的对手。 古人云：“有容乃大”。一个领导只有容纳并鼓励那些在品格能力上强于自己的人，才能达到更高的境界。而领导一定要强于下属的，一是心胸，二是驭人之功（而非专业）。 鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。 “能者多劳”的本质其实是懒人对能人的剥削。合格的管理者必须能够将所管理员工的本职范畴、岗位责任及考核标准界定清楚并明确执行。 俗话说：“当局者迷”，很多曾不可一世的王者、霸王都把自己看成是不可战胜的。如楚庄王“目不见睫”欲在楚国在秦晋交战之后国力虚弱的时候攻打越国。很多成功的企业家在他们目空一切时，也就是他们走向失败的开始。 大多数公司不清楚如何收集、利用商业情报。而在一个公司所需的情报中，有 70% 到 90% 是员工在与供应商或顾客打交道时能够收集到的。Industry Week 杂志建议，任命专人负责商业情报的收集与处理，并且培训员工，让他们知道什么是商业情报，如何收集、利用情报。 伟大的领导者靠的不是勇气和智慧，而是沉着的仪态。沉着的仪态能使你控制大局。虽然我们称一些人是天生的领导者，但领导者的仪态是一种需要后天开发的素质。谁都可以一点点造就。培养仪态的方式就是要打倒破坏沉着仪态的敌人：紧张、愤怒以及不假思索的信口胡说。 在市场经济中，人生就是不断购买别人的时间，和不断销售自己的时间的过程。人的一生，从量上唯一均等的就是时间；而从质上最不均等的也是时间。人生是在销售自己时间的过程中，使自己不断获得增值。 在被问及英特尔到什么时候结束了创业的痛楚时，安德鲁笑着说：“现在还没有结束呢。”中国自古就有“打江山难，守江山更难”的说法。我们太容易被成就后的愉悦所动摇，太容易被认可后的骄傲所迷惑。顶级公司的成功秘诀是从不懈怠，同样，成功人士也从不降低对自己的要求。 要削减开支，首先应着眼于大笔开支，而不是小笔费用。例如，与其仔细审查出差费用报告，还不如大刀阔斧地取消几次毫无必要的出差。一分一厘地算计会挫伤员工的士气，对生产率产生不良影响。发展到这个地步，你省下再多钱也补偿不了以上损失。 〓我们曾经将资本家的精打细算与吸血鬼联系在一起。等到我们自己走进市场经济时，企业成本管理才真正从“节约闹革命”的口号变成了紧紧攥在手里反复掂量的东西。洛克菲勒、李嘉诚都是以“小气”闻名，其实他们的理念是：公司的规模越大，越是要关注细节问题，如果在一个地方节约1分钱，就可能在全公司省出上千倍于这个数目的资金。 1996年，家乐福进军香港，到2000年，由于一直亏损，不得不关闭所有分店，黯然离去。它的失败是多种原因造成的，但归根结底是对香港市场的特点以及港人经营和行事的方式没有透彻的理解。世界上没有放之四海而皆准的商业模式，无论多么成功的企业，在进入一个新市场时，都要根据该市场地理的、人文的、商业的特点来修正自己的经营策略 传奇富豪、被各国元首接见最多的企业家——哈默从不肯承认自己是亿万富翁，因为他从24岁开始就不知道自己有多少钱，他只知道搞事业，不成功不罢休。当有人问他成功的奥秘时，他指着办公室墙上林肯的名言：“如果要看攻击我的言论，我将一事无成。我只要朝目标干下去，攻击我的话最终将一钱不值。” 越是创业期，琐事越多，越是容易深陷其中而不能进行理性思考和深入总结。而松下兴之助是绝无仅有的靠一个人把夫妻店经营成世界50家最大跨国公司之一的日本人，他在企业初创阶段，就能做到对每件事都进行理性思考，进而明确提出今后的经营思想。对于善于思考总结者，其经历无论成败，都会使他在未来发挥数倍的效力，以最大的效率推进 空调企业奥克斯有一套“秃头理论”：少一根能否造成秃头——答曰不能；再少一根呢——答曰还是不能；这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已经成为秃头了。经营企业就象护理人的头发，如果不从一张白纸、一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，突变就会在人们不知不觉的渐变中发生。当你惊觉时，事务的性质恐怕早已走到了反面。 钓鱼时用的是鱼饵，不是我们喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。我们在与客户交谈沟通时，也应该时刻提醒自己，不是你想卖什么？而是他想买什么？不是你想说什么？而是他想听什么？只有“投其所好”，才能达到预期的目标。 企业战略经营的关键是市场的产品与服务的定位，就是先要看到市场的“缝隙”，而后适时挤进去，通过技术与管理创新的突破，扩大“缝隙”，占领市场。一般来说，寻找定位有三种方法：一是原有产品和服务的延伸；二是设法满足特定顾客群体的需要；三是利用不同通路和手段去接近顾客，满足顾客需要。 在生活和工作中，我们总是碰到一些令人头疼的事，然而我们经常做的只是发发牢骚，而不是“发现问题、分析问题、解决问题”。纵观成功人士的每一个经典案例，十之八九都是从发现问题开始的，区别就在于是抱怨，还是解决。 唐代的太宗和玄宗两位皇帝都深知臣子中顺从者众，而仗义直言的大臣难得，太宗重用魏征，玄宗重用韩休，然后有“贞观之治”、“开元盛世”。作为企业决策者和部门领导，也一定要重视吸取双向信息，即为自己树立反对面。美国总统罗斯福每次重大决策，都会找出反对者，并鼓励他们坚持己见，在深入辩论众求得正确的结论。 我们对工作有爱也有恨。这种或爱或恨的感受，让你觉得该换门庭了。其实，你真正需要变的是你与工作的关系，Sights & Insights通讯如此指出道。它的建议是，注重自己的技能，力求改进所做的工作。不要日复一日地机械工作，发挥你的创造性，让周围的一切变得轻松些。 供应链危机管理常常出现这种情况：降低了某项成本又会造成另一项成本的增加，这就是一种交换（trade-off）。唯成本论是有害的，你降低了库存，但碰巧遇上断货，就会让顾客失望，进而离你而去。所以降低库存必须和提高预测能力结合起来，否则就会增加风险。 |
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2楼2006-03-04 10:44:53
3楼2006-03-04 10:50:48
4楼2006-03-04 19:26:33
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1、有一点收获的话，请各位读者回复信息，也是对本人的一种支持。 2、想被支持是我的事，支不支持是你的事，这是一种逻辑。 3、我还会转载发布类似信息。 当你开始成功的时候，应该开始同更成功的人合作。就象台湾的各大企业，经常跟国外的厂商相互合作，彼此配合，共同学习，互相了解对方成功的秘诀和竞争的优势，互相分享未来的资讯；当你越来越成功的时候，就要开始找成功者来帮你工作。这是你获得更大成功的有效途径。 文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息 (利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。 对员工发出指令时，请务必遵守以下两条基本规则：1.抱着积极的态度。我们的大脑只接受正面信息，所以指导员工时要告诉他们你要他们做什么，而不是不要他们做什么。2.尽可能做到具体。如果只告诉他们：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想准备。否则，就具体指明哪一天完成。 当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。 衡量企业最主要的标准有三条：顾客满意度、员工满意度和现金流量。顾客满意度反映企业在市场中是否健康发展；员工满意度影响着生产率、自豪感、质量及创造力；现金流量则是企业赖以生存的血脉。多注意这些基本要素，不要衡量太多细节。以免一叶障目，看不清企业的总图景。  |
5楼2006-03-04 19:35:16
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6楼2006-03-04 22:16:00
续管理思维
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1、你看、你粘、你顶。 2、谢谢嗷！ 当你对某项工作犹豫不决，不知从何入手时，不妨就凭主观判断开始工作。比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分。可以先假定报告为一单份文件，开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。 通过建立透明、相容、一致、易查和全面的人力资源信息系统，将与人相关的信息统一地管理起来，才有可能为“公平、公正、合理”原则的实现建立一套科学的保障体系。 在刮头脑“风暴”时一般须遵循以下几个原则：•让与会者自由思考• 对各种想法延迟评判• 以量求质，不拘一格• 结合改善，力求突破•让与事件无关的人也参加。 大多数员工之所以离开公司是因为他们和上司的关系不好。换句话说，员工留在企业，是因为在这里他们感觉到被尊重。因此公司可以在许多具体的、可操作的层面表现出对员工的尊重。 过于困难的任务根本不会产生激励的作用。员工如果看不到很好完成任务的希望，就不会愿意去尝试了。如果他们在老板的迫使下勉强为之，就会产生极度紧张、压力与对失败的恐惧感。 所谓机遇，就是员工相信在这种情况下有可能通过卓有成效的努力工作获得一个圆满的结果。机遇与成就是密不可分的。给员工一个机会，实际上就是给予了一个能够激发工作热情的机会。 随着企业规模大了以后，事情越来越多，那就必须要授权。如果我们不放心、不信任下属，那我们管理层自己也永远无法提高。 任何企业若想在本行业立于不败之地，必须首先创立一种与之相适应的文化，使企业的每一位成员能尽其所能地为顾客服务。无论你的竞争对手怎样地仿效和改进你的产品和服务，总有一点无法仿效和改进，即能够始终如一地提供高质量产品和服务的员工及文化。 美国项目管理学会(PMI)在“项目管理人员关键资力表”中规定，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力：1、范围管理；2、时间管理；3、成本管理；4、人力资源管理；5、风险管理；6、质量管理；7、合同管理；8、交流管理；9、集成管理。 团队失败的原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫：他们的具体任务是什么？是否有权处理认为需要做的事情？他们的信任问题随角色和工作流程而变化。 如果手上有棘手活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情，你定可以用来挑战自己。这样，你就可以自己开辟一条成功之路。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容；对自己越宽容，生活对你越苛刻。 |
7楼2006-03-05 09:50:09
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8楼2006-03-05 10:21:14
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