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yyallen2003木虫 (知名作家)
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【转】中兴通讯：快攻模式之后的虚脱 已有2人参与
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http://tech.sina.com.cn/t/2012-07-12/10157380101.shtml “华中斗”让双方损失惨重。华为自今年起不再推行“焦土政策”，开始更注重项目利润；而中兴通讯则已元气大伤，基本上无心恋战，海外业务拓展转而采取保守战略。 6月12日，中兴通讯驻非洲员工马名涛（化名）办理了离职手续。他已找到另一家科技公司的岗位。对于多数员工正在期待的年终奖，他已没有耐心再等待。 据中兴内部员工透露，自今年春节以来，先后有三批中兴海外派驻员工被召回，有的是以参加培训为由、有的则是参加考试，或者项目安排等。让这些员工意外的是，一旦回国，员工需自己找部门，如果找不到，将成为闲置人员，直到主动提出离职或者被人力资源部门劝退。 “高层已有不成文的计划，今年要劝退约12000名员工，分期实施。其中海外员工为主要对象。”马名涛说，与其和公司搞得不愉快，还不如自己主动未雨绸缪，另谋出路。 对于上述计划，中兴通讯尚未对外进行公开确认。但纸包不住火，中兴通讯已无法阻挡众多员工的维权行为，上述隐性裁员的做法已在业内悄悄传开。 4月下旬，一份有关海外市场本地化用人策略的邮件，发到了中兴通讯驻欧洲某办事处员工邓少峰（化名）的邮箱。 这份邮件中说，本地化对公司具有重要意义，各经营单位领导干部要有主观能动性与坚定的执行力。本地员工能够承担的工作，坚决不用中方员工；外派人员应该是到一线解决问题的专家。要真正让营销转变观念，即中方外派要慎之又慎，能力不够、业绩不行的员工，要及时回流；要真正有培养外籍骨干的决心，各一线领导干部要坚决执行，真正消灭吃补贴一族。 “这是一笔不菲的支出。”邓少峰说，自去年起海外市场份额下滑后，中兴海外人力冗余资源增多，人力成本居高不下。据透露，中兴通讯海外的中方员工约10000人左右。 按照计划，6月底之前，除运营托管职工外的其他中方外派职工全部撤离海外。9月，今年上半年考核不达标的员工撤回国内。 两败俱伤“华中斗” 尽管中兴海外项目仍然在跑马圈般地扩张着，但与家门口的竞争对手华为多年来开展的低价竞争导致的低利润，已成为其不堪承受之重。 “近年来，华为与中兴在海外市场的竞争已红了眼。”邓少峰介绍，华为对中兴采取了一种特殊竞争战略，名叫“焦土”，即只要是中兴有利润的项目，或者是战略突破的项目，华为不惜一切代价都要低价拿下，否则华为在当地的国家代表直接撤职。这种例子在很多国家都上演过。 而中兴通讯自史立荣担任总裁后，其市场策略相对激进。从2010年开始，公司大规模进军欧洲高端市场，这里是爱立信、诺西、阿朗等通信制造商的“老巢”。中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。 最要命的是，华为早在2006年就抢先打入欧洲市场，当初虽然也亏损严重，但是近两年开始有投资回报。华为在欧洲的“焦土政策”，对中兴的伤害同样惨重。 多了中兴、华为的争夺，电信制造商在全球的竞争已演变到闹剧式的疯狂。较典型的例子是2008年巴西市场的争夺战。 AM（美洲电信）有一个叫CLAORO的子公司，是当地的运营商地头蛇。最开始，爱立信中标其基站项目，结果CLAORO迟迟没有验收，而且让西门子去替换爱立信。在爱立信的项目还没有验收，还没有拿到钱的情况下，这家客户又让华为免费替换了爱立信的产品。最后，CLAORO啥钱都没有花，将项目全部“搞定”。 这就是竞争中的不确定性，因为从进入一个国家，到设备扩容，通常需要一个周期，往往长达两年或以上。“也许等你刚好新建完了，忽然又有竞争对手跟客户说，我来免费替换他。那么你这两年白干了。”邓少峰说。 “看上去情况稍好的华为，实际上去年通信系统设备在海外的销售，基本上没有增长。华为因为欧洲进去得早，而且市场份额大，更有议价权，这两年经营状况要好一些。”中兴通讯欧洲某办事处邓少峰透露，在海外市场，中兴大部分项目亏损，华为的少部分项目亏损，他们多数是靠国内赚钱的业务补贴的。 上述说法，记者采访中兴、华为相关人士，都未得到确认。 这些恶性竞争所导致的结果，已表现在中兴通讯的财报上。中兴通讯2011年公司每股收益与2010年相比下降38%，虽然2011年公司的营业收入比2010年增加了23%，但是扣除营业外收入，情况却并不乐观，这从其2011年营业利润比2010年下降83%可以反映出来。 中山大学岭南学院财税系主任林江分析称，在经营情况方面，中兴通讯2011年的利润总额跟2010年 相比有近40%的跌幅。反观2011年的营业外收入，却比2011年大增40%，这并非一家主营业务发展情况良好的高科技公司所应出现的财务状况。 经过剧烈厮杀之后，“华中斗”让双方损失惨重。华为自今年起不再推行“焦土政策”，开始更注重项目利润；而中兴通讯则已元气大伤，基本上无心恋战，海外业务拓展转而采取保守战略。 赛后虚脱症严重 尽管中兴通讯目前已经跻身为全球电信设备商的前五强，但其地位并不牢固，很可能在未来由于外在形势的变化和本身的战略失误而陷入泥潭。 危机首先表现在现金流上，由于海外项目合同周期长，公司应收款数额过大，自今年起出现严重的现金流紧张。 “现在每个部门文员按人头两元算文具费用计划，比如部门只有10个人，一个月办公用品申请金额不能超过20元，能买什么？”中兴通讯南京分公司一位不愿意具名的在职员工告诉记者，除此以外，另一件比较有趣的节流措施是“领导说要节约开流，让人把日光灯中间的灯管下了”。 现金流如此紧张，连海外补贴都受到了影响，一位派驻非洲的员工通过电子邮件告诉记者，公司以前都是20日左右发海外补贴，现在默认到月底了，甚至有可能拖到下个月，而且自去年起，有好几次海外补贴都拖了很久，这是现金流不畅带来的后果。 记者在采访中发现，由于在海外实行低价策略，中兴通讯在一些国家的项目属于亏损经营。 比如给跨国电信巨头MTN和法电做的项目，为了拿到刚果（金）的订单，就将斯维斯兰的项目以亏本价拿下，赠送上百座基站的设备，提供免费安装，以及两年的免费运营维护。当地项目处透露，该项目亏本过亿元。类似的亏本生意，在苏丹也可能出现过。 “刚果（金）的项目是赚钱的，但其利润是不是真的能完全弥补斯维斯兰的亏损，其实也很难讲。 因为存在很多不确定性。”已回到深圳的驻非洲某代表处员工许诚（化名）告诉记者。 许诚透露，另外一个导致现金流紧张的原因，是许多海外项目为了达到中标的目的，与客户签订的合同十分苛刻，导致回款期太长，应收账款过多。“有的项目从签单开始，3年4年拿不到钱都可能。有的客户以工程项目做得不好为由，拖延验收日期。不验收，就无法回款。” 另一位在欧洲的员工透露，“我2011年6月份出差的报销单现在都没有批下来，就因为那个项目经理说现在他没有预算。”中兴通讯海外每个项目都有单独的预算，按月划拨。如果当月花完，就得下个月才能审批新的报销单据。 财税专家林江告诉记者，据中兴通讯的财报，从2010年经营现金流净额9亿元人民币变成2011年的负18亿元人民币，表明公司的流动资金非常紧张。结合投资活动产生的现金流也是负数，而且是负34亿元人民币，比2010年的负31亿元人民币还要多，可以看出，公司的投资并没有带来良好的现金流，反而大量占用了公司的现金流，甚至是经营活动的现金流，在应收账款不断增加的情况下，会使得现金流更加紧张。 第一季度，中兴通讯呈现的财报仍然未见有明显好转，资产缩水1.78%，现金流仍然为负62亿元人民币余元，比去年负增15%。货币资金14.7亿元人民币，同比减少近31%，而借款却增加了近30%，为146亿元人民币。 为了解决资金问题，中兴通讯开始发行企业债，6月6日，中兴通讯收到证监会文件核准，6月11日，60亿元人民币公司债（第一期）启动发行。 早在2011年上半年，欧债危机尚未浮出水面的时候，整个欧洲电信市场就开始出现下滑，中兴、华为以往的那种低价扩张策略，已走到强弩之末。中兴通讯的业绩下滑，亦自此开始。 中兴通讯2011年财报显示，2011年公司的应收账款比2010年增加36%。同时，公司2011年的流动负债比2010年增加了32%，由于2011年的资产相应增加了，但是利润表现情况却不佳，导致公司资产回报率以及每股收益的下降。对于中兴通讯来说，已经到来的实业危机，将是一个难以度过的寒冬。 这样的恶劣行业生态下，中兴通讯开始试水一些新业务，比如全球无线网络扩容与升级、国家宽带战略、智能终端及ICT 产业等。这也是中兴通讯今年以来，在手机终端、企业网、云计算等方面投入较多、发力明显的原因。但国内市场能否拯救中兴通讯这头略显虚脱的“猛兽”，仍然是个未知数。 |
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