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“坏孩子”SK-II搅乱宝洁高端化妆品品牌布局
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3年前SK-II给宝洁带来的影响并没有完全消弭——这个曾位列宝洁“10亿美元”品牌的“坏孩子”，给宝洁旗下的高端化妆品板块带来了连锁负面反应，而绝非单个品牌销售额急降那么简单。 第一财经日报4月14日讯 一场突如其来的危机，令宝洁多年前便计划的高端化妆品版图迟迟没有实现。 3年前SK-II给宝洁带来的影响并没有完全消弭——这个曾位列宝洁“10亿美元”品牌的“坏孩子”，给宝洁旗下的高端化妆品板块带来了连锁负面反应，而绝非单个品牌销售额急降那么简单。 自从被卷入“铬钕门”的风波之后，宝洁在之后的2007与2008年年报(专题解读)（宝洁公司以当年7月到次年6月计一个财年）中都提到了这一品牌的销售不理想。2007年的年报中SK-II更是消失在了核心品牌的名册中。现在，这一品牌则被列入“小份额美容品牌”（MinorBeautyBrands）。 同时，作为高端彩妆品牌的蜜丝佛陀（MaxFactor）也没有令人眼前一亮的表现。宝洁在近3年前曾计划用这一彩妆品牌与SK-II做组合，用以攻占中国高端化妆品市场中的份额。但是现在，SK-II的专柜远没有恢复到其巅峰时期，同时蜜丝佛陀也选择“单飞”，并将价位降到了中档品牌。 “宝洁没理由放弃这个品牌的发展，他们仍在等待民众的‘健忘’来得更快一点。之后等待一个合适的时机，来‘修复’SK-II因为‘铬钕门’留下的伤疤，以获得最佳的投资回报率。”迈德品牌咨询有限公司合伙人汪德宏对CBN记者分析称。 “消费者都是健忘的，他们会在3年左右的时间忘记那些所谓的‘危机’，辅以适当的投资，相信一个品牌的崛起并非不可能完成的任务。”一家跨国日化企业高层对CBN记者乐观估计。经历了多次食品以及化妆品的危机，那些化妆品公司充分相信只要能熬过最艰难的时期，就有继续生存与发展的可能。 曾经的高端图谋 为了弥补自身高档化妆品板块的品牌不足，宝洁曾经有过一个看上去相当完美的“配对”计划。这一计划的主角就是SK-II与蜜丝佛陀。 SK-II，一个由日本蜜丝佛陀公司创造的区域性小品牌，1991年被宝洁收购后，于1997年崛起于中国台湾市场。 当SK-II取得成功之后，蜜丝佛陀也急不可待地要进入大陆市场。至2005年4月份，这个品牌已经在全国建起了78个专柜。巅峰时期，这一品牌位居中国高端化妆品牌销售的前三名。 宝洁显然希望运用SK-II在中国大陆已经十分纯熟的影响力和销售网络完成其高端化妆品彩妆市场的布局。 这个绝佳的计划最终在2005年春得以实施。 可以想象出一个场景：一边是以红色“神仙水”为标志物的SK-II护肤品专柜，一边是蜜丝佛陀那些闪着金色光芒的高端彩妆。SK-II本身的声誉就足够给蜜丝佛陀作免费广告。它们二者都拥有令人咋舌的高价，足以撑起宝洁高端化妆品品牌的门面。 同一集团之下专业的护肤品牌和彩妆品牌互相弥补，这种搭配方式之后也被资生堂公司尝试过，成效不错。 回到2006年秋季，在遭遇了“铬钕门”风波之后，从SK-II的“撤柜”到“复柜”，宝洁只用了100天的光景。 SK-II算是践行了“不会永远退出中国市场”的诺言。风波的喧嚣掩盖了蜜丝佛陀在中国的退场。这年10月，宝洁官方对外证实：蜜丝佛陀已经全面撤出中国，各地专柜全部下撤，部分产品还进行了销毁。 以SK-II“姊妹”品牌面貌出现在中国市场的蜜丝佛陀受总部之命悄无声息地撤离了中国市场。与SK-II所遭遇的“铬钕门”事件之间存在着时间的巧合。 业内人士称，存在一种可能，即危机管理中有一项重要的策略就是危机隔离策略，考虑到一种危机往往会带来连锁反应，为此，企业在发生危机时，这一策略要求企业应设法把危机的负面影响限制在最小范围内，避免“城门失火，殃及池鱼”的情况发生。在SK-II出现危机之时，首当其冲的自然就是“并柜”的蜜丝佛陀。 无论考虑到何种理由从中国市场撤出，宝洁的“绝配”计划，算得上因为蜜丝佛陀的黯然退席而失败了。现实中的影响显然比业界所称的单一品牌的“沦落”更令人沮丧。 谁来撑起宝洁的高端门面？ 2008财年的数字可以说明日化板块对于这家巨型企业的意义非同凡响。当年，美容类产品增长了一倍，全球销售额达到195亿美元，利润翻了三番。除了创出了销售佳绩的香氛系列，没有高端品牌。这在宝洁的年报中显而易见——在一家成熟的日化公司，这是不能令人容忍的。 美容品远高于普通日化用品的利润率是驱动宝洁向美容品业务大踏步前进的巨大诱因。之前有一个通用的说法称：50个SK-II专柜=500个玉兰油专柜=500个城市卖出的飘柔洗发水，显而易见，高端品牌的利润贡献更大。 但是目前的市场状况与宝洁公司往昔的“高端图谋”大相径庭。 任何同一定位的品牌都会“扎堆”，这是惯例——就如同在麦当劳身边会发现肯德基，雅诗兰黛身边看到兰蔻的身影也十分自然。后两者分属雅诗兰黛和欧莱雅这两大化妆品集团。此外，宝洁在高端化妆品领域的代表就是SK-II，但是现在这一板块的市场显然进行得十分乏力。 CBN记者在上海商圈多家中高档商场抽样走访中发现：只有极少数商场目前还有SK-II的专柜。 这是一个对宝洁有过卓越贡献的品牌，亚洲SK-II专柜经营的经验还曾经被借鉴到玉兰油拓展西班牙市场的过程中，并取得了不错的成效。 2006财年的报告显示，护肤板块的销售总体量达到了两位数的增长。但是显然这一板块在经历了快速的两位数增长之后慢慢放缓，由玉兰油“一股独大”带来的业绩增长显然没有那么可持续，在2008财年，这一板块的销售总体量增长仅有大约5%（mid-singledigits）的增长率。该公司感叹该品牌的销售依然很低，“受制于亚洲市场的‘中断’，SK-II的销售2007年出现了下跌”。 而曾经的高端品牌蜜丝佛陀则选择了“单飞”，而且定位中端。 2008年12月，蜜丝佛陀对此前在中国的昙花一现解释为，“曾在中国进行市场测试，在总结了中国消费者的彩妆使用习惯后……归来”。 “宝洁公司在引进新品牌时，通常都是从测试市场，再转到真正地拓展市场；但是假设测试不成，就只能‘回炉’，然后再进行定位、制定价格以及产品策略，重新进入市场。”一位不愿透露姓名的业内人士对CBN记者分析说。 “但是，一个品牌的单打独斗根本无益于撑起整个高端市场。”一位不愿透露姓名的业内人士对CBN记者分析称。 从宝洁的操作惯例而言，他们擅长以品牌的合理配比达到业务的协同发展。所谓的平衡，除了品牌之间的组合之外，还有寻找投入资源与获取回报的“黄金分割点”。 “宝洁对于品牌的管理，是对每个品牌进行单独核算，然后申请品牌营销的经费。最终决定何时加大投入的关键点，就是时间+投入。”该人士分析说。 (本文来源：第一财经日报 作者：万年青 杨敏) 转至网易 |
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