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[size=5] 刘存周---中国医药的比尔.盖茨[/size]
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刘存周为中国医药而生 -------------------------------------------------------------------------------- 作者: 来源:中国现代企业报 发布者: 亦云 类别:产业动态 日期: 2008-04-09 今日/总浏览: 40/40 在中国医药界，刘存周的名字可谓是无人不晓。曾几何时，因其神话般的治企功绩，他被业界誉为“教父”。职业生涯中，他作战哈药多年，战果累累;后又转战东盛，低调前行;去年突然挂帅国药，整合运筹新蓝图，职业生涯再树新碑。几十年来，他的事业征途充满了神话色彩，成为医药界的传奇人物。 2008年年初，刘存周获得了一个特殊的荣誉———入选中国改革开放30年经济人物百人榜。评选组织者给他的评语中这样写道，他被业界人士誉为“哈药教父”和“中国医药行业的比尔·盖茨”，他是医药行业家喻户晓的教父级管理者之一。 改革哈药让亏损企业舞起来 1997年8月，在医药行业已经历练20余载的刘存周正式调任哈药集团公司任董事长兼总经理，但那时的哈药集团共有23家亏损企业，潜亏约为5.3亿元人民币。 刘存周上任后，对哈药展开了大规模的整改，他主导“精干主业、优化副业、收拢五指、形成拳头、调整经济结构、发展规模经济”的工作思路，通过全方位市场营销策划和大量的广告投入，改写着哈药的历史。从1998年的“严迪”，到99年的“盖中盖”、“葡萄糖酸钙”，再到2000年的“葡萄糖酸锌”和“朴雪”等，哈药几乎成了医药品种的“明星梦工厂”。 凭借着狂轰乱炸式的广告投入，不遗余力地上规模，打品牌，哈药迅速打开了市场，获取了超常规的发展和耳熟能详的知名度，短时间内打了一个漂亮的翻身仗。到2000年时，哈药不仅扭转了1997年的亏损现状，实现销售额66.5亿元，且一举坐上了中国医药行业销售收入的第一把交椅，开创了企业扭亏为盈的神话。 市场经济有很多定律，比如“一招鲜，吃遍天”。哈药集团转机也由此开始。 截至2004年10月15日，刘存周领军的哈药集团累计创造利税56亿元，刘存周本人也因此被业界人士誉为“哈药教父”，成为国内医药行业家喻户晓的教父级管理者之一。 2000年哈药走出了亏损的困境，但随之出现了新问题。刘存周创造了“哈药”这个品牌，但招来颇多非议。人们喜欢用秦池、巨人、飞龙甚至夏新的悲剧来提醒刘存周，要注意前车之鉴，广告吹起来的泡沫企业最容易垮。 这种说法深深刺痛了刘存周，“哈药这个品牌是在褒贬不一中茁壮成长起来的。我最不高兴的是听到别人说哈药是靠广告起家的。”刘存周把哈药几年的发展归结于战略的调整，“实际上对广告我们有自己的清醒认识，广告是我们营销策略的一个组成部分，不是全部，广告的效应当然起了一定的作用，但是，应该说我们的战略调整起了最重要的作用。” 刘存周成为哈药掌门人以后，不仅对产品开发和营销手段进行大胆创新，还对产权制度进行积极改革，通过股份制改造等一系列措施，推动哈药建立现代化企业管理制度，哈药在一个比较顺畅的体制通道中很快变身为国内医药产业巨头，让一个亏损的老国企焕发了青春活力。 出走冰城让梦想留下遗憾 有战略眼光的企业家往往居安思危的意识也非常强烈。 在刘存周的带领下，哈药集团虽然很快扭亏为盈，步入快速发展轨道，但在刘存周的内心似乎仍然忧虑重重。怀着做大做强哈药、成就民族产业的梦想，刘存周开始有意识地为哈药寻找战略合作伙伴。 其实，当时哈药最致命的问题是没有知识产权。在这种情形下，哈药需要引进世界级的战略投资者，把其管理、技术、机制等都带到哈药，把哈药做大做强。 在刘存周看来，哈药集团选择战略重组伙伴有三个标准：一是哈药的品牌不变；二是注册地点不变；三是职工干部不变。 刘存周曾经在很多场合表示，合作对象必须符合哈药主业，必须也是强势的医药企业。资金实力雄厚、正从传统产业向生物制药和天然药物行业转型的华源集团的出现，可谓恰逢其时，二者一拍即合。 2001年底，华源重组哈药的方案被公开：2001年，华源集团以总值5亿元的资产及5亿元现金，换取哈药集团增资扩股后47%的股权，成为哈药集团的相对大股东，哈尔滨国资委持有44%的股份，哈药管理层和员工持股会出资2亿持有重组后哈药集团9%的股份。 刘存周没有想到的是，方案一公布，反对方即抓住机会发动舆论攻击，“哈药贱卖、资金黑洞”、“个别领导在该次重组谈判中涉嫌个人腐败”、“刘存周59岁现象”的流言风波愈演愈烈，致使哈药重组在签订协议后最终以不了了之收场。 华源之后，哈药为重组接触的企业简直令人眼花缭乱。教父级人物的刘存周很快也发现，在接下来的重组中，自己已经失去了对企业改制的决定力量。 最终财务投资者中信集团从与东盛集团、华源集团等企业的竞争中获胜，取得了哈药集团控股权。历经3年的哈药股权兼并争夺战，最终水落石出。 对于重组对象的选择，政府与刘存周的标准显然是不一致的。刘存周希望引入国内同行强强联手的思路最终没有得到认可。在刘存周看来，中信集团作为财务投资方，并没有医药背景，不符合哈药重组的真正目的。而此时对于哈尔滨市国资委作出的决定，刘存周已没有话语权，若勉强接受，可能日后还要为此承担风险。 道不同不足与谋。 所以，接下来刘存周的辞职似乎也在情理之中了。 转战西安指点东盛二次创业 仅仅从哈药辞职一周，刘存周就收到多家国内知名医药企业的邀请，一时间他的去向成为业界关注的焦点。 20天后，刘存周以新云药董事的身份，出现在云南昆明国际会展中心召开的新云药集团挂牌仪式上，而东盛集团董事长郭家学出任新云药董事长一职。 其实早在一个月以前，刘存周就已经出任总部位于西安的东盛集团董事兼首席执行官了。 是什么原因使刘存周最终选择了郭家学，选择了东盛？这要追溯到十届全国人大一次会议期间那段时间了。 刘存周与郭家学结识于2003年十届全国人大一次会议上。那时，两人在企业经营管理方面的战略思想和对医药行业的认识不谋而合，曾萌发过“哈药与东盛进行资本合作”的想法，但最终未能如愿。所以，两年后刘存周钟情东盛也并非偶然。 1996年进入医药行业的东盛集团，过去10年来先后在医药产业里收购了青海制药、江苏启东盖天力、青海宝鉴堂、山西广誉远、湖北潜江制药等20多家医药企业，2003年东盛集团更联合中国医药集团在国内数起大型收购案中频频现身。在2004年底的云药集团争购中，东盛成功战胜其他三大对手华源、复星、华润，成为最后的赢家。几年来，国内医药界几位领先的整合者已经基本完成了规模上的扩张，现在他们面临共同的难题，即后续整合消化问题。 刘存周走进东盛的时候，郭家学带领的东盛战车正准备收住并购的“屠龙宝刀”，修心养性，练好内功。在医药产业的整合方面和企业管理方面有很多经验的刘存周的加盟简直就是天公作美，做东盛“二次创业”的“领军人物”再合适不过。 到了东盛，刘存周迅速实现了角色的转换。从处处受牵制的国企体制中一个猛子扎进了自由的民企海洋，等待他的是挑战和繁杂的工作。他经常加班，有时侯会工作到晚上两、三点钟。刚到任两个月的时间里，他马不停蹄地跑完了东盛20多家工厂。待考察一结束，他便迫不及待地把工作重心转入到对东盛内部资源的整合规划上，要具体引领东盛“二次创业”的伟业。 东盛“二次创业”的总体目标可谓宏大：到2009年，利用5年时间，使集团的营业额达到40亿美元，同时实现产品结构最优化，研发体系市场化，市场营销品牌化，盈利能力最大化，融资渠道多样化，企业发展国际化，全面提升企业的竞争力。 目标在远方，准备在此时，战略的实现需要有战术的支撑。刘存周很快就理出了东盛目前急需做的四件事： 一是强化物流体系，延伸产业链能力；二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台：以东盛科技为核心的非处方药，以潜江制药为核心的处方药，以山西广誉远国药为核心的经典国药，以云药集团为核心的现代植物药以及以河北东盛英华、新疆新特药为核心的现代医药物流；三是优化产品结构；其四就是为企业国际化铺路。 对于在东盛的工作状况刘存周一直比较低调，因为哈药的辉煌已经渐行渐远，未来需要用成绩来证明，他誓言要干出些名堂来。 “我最渴望的是还能够留在这个产业里，我的经验还能够发挥。”“我也不想选择一个舒服的、没有什么风险的事情，东盛如果能够做成了，至少还是能证明我的一些价值的。”在面对媒体记者访问时，沉稳、饱经风霜的刘存周偶而也会流露出年轻时的执拗和倔强。 在东盛期间，郭家学给予了刘存周很高的评价。郭家学认为，他们俩之间的合作非常默契，刘存周在管理方面比较善于精工细做，而他则比较适合做粗放的战略性的管理，互补性很强。此外，刘存周和管理团队之间磨合的也非常好，深受员工爱戴。 挂帅国药为运筹梦想再上征程 2007年9月3日，国务院国资委网站悄然挂出一条消息：“刘存周任中国医药集团总公司（及改制后）董事长（外部董事，聘期从2007年8月至2008年12月）；郑鸿（女）不再担任中国医药集团总公司董事长、董事职务。”这位中国医药界的标志性人物，终于在62岁时迎来了职业生涯的新起点。 实际上，从2006年开始，刘存周就已经在国药集团担任外部董事了。国药集团一位内部人士表示，国资委此举大有深意，一方面刘存周以外部董事的身份担任公司董事长，可使国药集团董事会9人中，外部董事超过内部董事人数;另一方面，刘存周今年62岁，比郑鸿还大一岁多，由他接任新董事长，国资委是看中了其在医药界浸淫30年的丰富经验，希望借其做大做强国药集团的思路呼之欲出。 中国医药集团总公司成立于1998年底，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团，旗下拥有10家全资或控股子公司。2005年药品、医疗器械等销售收入257亿元，进出口额5亿美元。据最新公布的2007年中国企业500强名单，国药集团2006年销售收入303亿元，位居第128位。 事实上，国药集团在医药商业领域一直保持快速稳健的发展，并一直保持其在医药商业领域的龙头地位。该公司2007年销售额已经达到365亿元，并已经建成北京、上海和正在建设的天津、广州物流中心，吸引了拜耳、诺华、GSK、勃林格殷格翰等众多的跨国公司入驻。以国大药房连锁为主要品牌的零售业加快在全国主要大中城市的布点，形成了跨地域的零售品牌。 相比之下，国药集团在工业方面的规模和地位就稍嫌逊色，但也已经形成一定的基础。该集团所属工业企业有中国医药工业公司、中国药材集团公司、深圳一致药业等，分别在麻醉药品、抗感染药品、中药饮片及中成药等领域形成了自己的特色产品线，占有一定的市场份额。 刘存周到任后不久，就把发展医药工业提上了日程。为实现“十一五”发展目标，集团董事会已重新做出重点发展工业的决议，考虑坚持两手抓：一是加强现有工业企业管理，做大做强现有的工业企业；二是着手有战略价值的医药工业企业的兼并重组工作，实现集团医药工业的外延式增长。 而根据中国医药集团内部制定的“十一五”规划，医药工业的发展要保持年均两位数的增长率，其定位既适应集团科工贸一体化战略的选择，也参考了跨国公司的发展模式。 业内人士分析，刘存周在医药工业方面很有经验，当年做大哈药正是依靠工业打下天下，将其引入国药集团，也符合国资委把国药工业板块做大做强的愿望。 因此，这次刘存周所要面对的是“要加快医药工业步伐，进一步做大做强医药工业”的中国医药集团。“要站稳国家队，2010年要完成540亿元的销售额。工业这块，要从现在的销售8亿元，到2010年实现40亿元。”这是刘存周给自己定的目标。这也意味着，未来3年，国药集团每年要保持16%以上的增长速度。 事实上，这个运筹帷幄、冷静睿智的“教父”从来未曾远走。 为重塑工业板块的国药工业，刘存周选择了最有希望突破的几个领域：基因工程、新型疫苗、抗感染药、原料药中间体等，特别是新型疫苗，也就是核酸疫苗板块，刘存周大为看好。他认为传统药物研发越来越难，生物制药这块的机会越来越大。现在很多跨国企业都在这块加大投资力度，国药当然不能落后了。 虽然已经年逾花甲，但当时刘存周的思路还是很清晰的。他强调工业板块未来要加强，但商贸的基础地位不能动摇，国药集团的固有优势不能放弃。未来，国药集团还将在西南建立2到4个物流中心，和现有的4个物流中心对接，最终打造国内最完整的医药物流网络，基本覆盖了最密集人群的城市。 整合旗鼓引领国药打造新旗舰 刘存周在接下国药集团帅印时，同样也接下了不同寻常的重负。 国资委早在2006年就曾经给中央企业制定过一个时间表，如果3年之内进不了行业前3名，就将会被兼并，当时中央企业的数量为155家。按照国资委最初制定的目标，到2010年，中央企业要调整和重组至80~100家。而现在已经距离这个时间表的大限之期不远了。此前业界甚至有传闻，国药集团可能被华润集团收购。 同为央企的华润集团是医药领域的新进入者，通过重组华源集团和三九集团，医药体系进一步扩张，成为央企的医药整合平台。随着华润对华源、三九集团的整合，有关国药集团也将被华润整合的传闻四起。 在这样的情势下，国药要想真正避免最终被收购的命运，眼前似乎只有一条路可选，通过整体上市等资本运作手段以及内外并购重组等大动作重整旗鼓，尽快做大做强以树立在国家队中的旗舰地位。 刘存周上任后不久，要求相关人员坚决澄清了坊间的传闻。 而在国药整体上市问题上，刘存周将继续面临着其前任留下的现实且艰难的选择。虽然国药集团早在2004年就被确定为央企整体上市的试点企业，但一直在经历着上市方式和路径的摇摆与争执———究竟是选择旗下A股上市公司整体上市还是选择国药控股赴港上市？ 国药集团下属有两个A股上市公司平台———国药股份和一致药业，但两家公司都盘子偏小，难以承载集团庞大的资产。相比之下，国药控股是国药集团最主要的医药商业平台，拥有全国多个地区的一级批发网络，是集团旗下盈利最大的一块资产，收入虽只占集团总收入的20%，但利润却占集团总利润的80%。刘存周前任也基本认可了通过国药控股赴香港整体上市的方式与路径。 而国药控股是由国药集团与上海复星产业投资有限公司在2003年1月合资成立的一家大型医药商业流通企业，注册资本10亿元，其中，国药集团以其所属部分医药商业类企业作为出资，占注册资本的51%，复星投资以5.04亿元现金出资，占注册资本的49%，这部分股份后来被转给复星医药。 值得一提的是，国药控股赴港上市之后，国药集团持有的其51%股份将会被稀释，而可能丧失其绝对控股地位。第二大股东复星医药持有国药控股49%的股份，持股比例十分接近。这绝对是刘存周不想看到的结果。 业内人士分析，在上市问题上，刘存周可能已经有了新的想法跟主张。事实上，去年上任伊始在接受媒体采访时，刘存周就对上市一事不愿多提，只谨慎表示国药集团整体上市的路径和方案还没有最终确定，之前国药控股的筹备都是前期的工作，不是最终方案。 就国药未来的并购策略，刘存周遵循着低成本扩张的原则，先整合内部资源，在盘活存量的基础上，去寻求增量。他以多年的实战经验，给国内医药企业的投资指了几条“禁区”。他认为，医药企业在资本市场上的投资，有三条“死律”，是坚决不能碰的红线：一是短贷短投，长贷长投。短贷长投，死路一条。二是所有资金回报率低于15%的项目不投。三是没有控制权的项目坚决不投。 风险防范，实现国有资产保值增值，是刘存周时刻记在心中的。 根据他的构想，首先按照六大板块，重新进行集团内部资源的配置。这六大板块分别是以国药控股为基础的医药商业板块，以国药工业公司为基础的医药工业板块，以中国药材集团公司为基础的中药产业和生产经营板块，以国药医疗器械公司为基础的医疗器械生产和经营板块，以中国医药对外贸易公司为基础的医药进出口贸易板块和以国药励展公司为主的会展经济板块。而国药医疗器械等几个二级公司，国药集团也在按照国资委的要求，积极推进股份制改革，引入战略投资者。 此番加盟国药，“教父”又将给国药集团带来怎样的变革和成绩，业界一时还难以预测，但有一点已经让人明显感受到，这位年逾60的老将对梦想和事业的执着十分让人敬畏。 |
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